„Ihre Firma im Jahr 2030?“ Die Gretchenfrage ans Management in Zeiten der Coronakrise

MMag. Dr. Peter Weixelbaumer
Strategie & Consulting, CEO Lunik2 Communication & Strategy Services

Die Krisenmaßnahmen der Regierung in Österreich werden weiter verschĂ€rft. Der Wind wird noch schĂ€rfer. Also momentan fĂŒr das Gros der Unternehmen keine unmittelbare Aussicht auf Entspannung bei den Rahmenbedingungen. Dabei ist Schönwettermanagement auch kein SelbstlĂ€ufer.

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Dennoch bleibt schlechtes Management oftmals bei guten Rahmenbedingungen fĂŒr gewisse Zeit unentdeckt, weil die positiven Mitnahmeeffekte so manches ĂŒberdecken können. Krisenzeiten trennen hingegen die Spreu vom Weizen: Zwar gelingt es auch hier so manchem ganz gut, schlechtes Management im Krisengetöse zu relativieren und zu tarnen, aber bei objektiver Betrachtung zeigt sich ein deutlicher Performance- bzw. Ergebnistrichter zwischen professionellem und gekonntem Krisenmanagement und Management by Chaos in Krisenzeiten.

„Erst der Beginn der Krise“, meine eine Gesundheitsexpertin am 29. MĂ€rz. Dennoch: Die Karten fĂŒr die Zukunft werden schon jetzt gemischt. Ein wesentliches QualitĂ€tskriterium eines gekonnten Krisenmanagements liegt in der Zwei-Ebenen-Betrachtung:

1. Ebene
In der unmittelbaren KrisenbewĂ€ltigung und Beherrschung mit hochoperativem Fokus, um das Unternehmen quasi von einem Tag zum nĂ€chsten möglichst gut und schadlos durch die Krise zu lenken. Das kostet enorm viel Energie, bindet enorme Ressourcen und braucht viel Know-how, BĂŒndelung von KrĂ€ften und einen möglichst engen Schulterschluss im gesamten Unternehmen.

2. Ebene
Dabei kommt die zweite Ebene oftmals zu kurz, die aber ein gekonntes (Krisen)Management unbedingt ebenso ausmacht: das strategische Management. Welche (langfristigen) Ziele verfolgt das Unternehmen? Wo möchte es in drei, in fĂŒnf, in zehn Jahren stehen? Dabei ist eines klar: Mit den Maßnahmen der operativen KrisenbewĂ€ltigung können die langfristigen Ziele definitiv nicht erreicht werden. Sie sind zwar natĂŒrlich die unerlĂ€ssliche Basis, denn ein liquidiertes Unternehmen kann keine Ziele mehr erreichen. Aber ein Unternehmen, das zu lange im Krisenmodus gefahren wird, dĂŒmpelt im sinnbildlichen Boxenstopp dahin, wĂ€hrend die anderen Rennfahrer lĂ€ngst Reifen gewechselt, aufgetankt haben und schon wieder aus der Boxenstraße heraus Richtung Rennstrecke beschleunigen, um das Rennen zu gewinnen und die Weltmeisterschaft fĂŒr sich zu sichern.

Dennoch tritt die strategische Komponente im tĂ€glichen Kampf gegen die Krise oftmals kognitiv und emotional – hier eine besonders unangenehme Mischung – in den Hintergrund. Die Zielsetzungen ĂŒber das unmittelbare möglichst unbeschadete Überleben eines Unternehmens treten in den Hintergrund oder sind im Worst Case veraltet oder schlicht gar nicht definiert.

Diese 6 Kernpunkte empfehlen wir Ihnen:

  • Keine Frage: BĂŒndeln Sie die KrĂ€fte fĂŒr die operative BewĂ€ltigung der Krise. Aber spielen Sie eine organisatorische Einheit fĂŒr die Zeit des Hochfahrens frei oder bilden Sie eine Task Force, um die Ziele, Leistungen, Ressourcen und Prozesse entsprechend weiterzuentwickeln.
     
  • Denken Sie quer und denken Sie neu. Jede Krise ist nicht nur eine Chance, sondern ein Game-Changer.
     
  • Nehmen Sie sich als Top-FĂŒhrungskraft auch in Krisenzeiten Zeit fĂŒr Strategieentwicklung und Reflexion. 20 % Ihrer Ressourcen sollten es dafĂŒr mindestens sein.
     
  • Sorgen Sie fĂŒr einen Infofluss zwischen KrisenbewĂ€ltigung und strategischer Ausrichtung. KrisenbewĂ€ltiger brauchen Perspektiven und Erfolgserlebnisse!
     
  • Sorgen Sie fĂŒr StabilitĂ€t in Ihrer Organisation: Die wirklich guten KrĂ€fte werden Ihr wichtigster Vorteil fĂŒr den (Neu)Beginn nach der Krise sein. Wer hier gut aufgestellt ist, hat klare Startvorteile.
     
  • Setzen Sie Ihre Organisation geistig auf die Beschleunigungsspur, auch wenn momentan sinnbildlich gesprochen beim Auto noch Reifen gewechselt und der Motor noch auf Betriebstemperatur gebracht werden muss. Aus der Krise kommend sind Geschwindigkeitsvorteile essentiell. WĂ€hrend andere sich noch sortieren und orientieren sollten Sie mit Ihrem Unternehmen bereits so aufgestellt ein, dass Sie Marktsegmente besetzen und Marktchancen nĂŒtzen können. Wer zu spĂ€t dran ist, hat hier das Nachsehen.

Fragen, Reflexion oder Diskussion dieses wichtigen Themas: peter.weixelbaumer@lunik2.com